室 内 设 计 公 司 其 实 就 是 B2B2C 模 式

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首先，无论是音乐还是家具创作，都是提供创意内容的公司，那么室内设计公司和其他提供创意内容的公司有什么不同吗？

我觉得首先 这是由室内设计行业在整个产业配套链条的位置决定的。

举个例子说吧，做餐饮设计的公司，针对委托他们项目的甲方的需求，给甲方出了一套餐厅室内设计的图纸，交付给了甲方。

甲方拿到图纸后，开始装修店面，同时开始准备开业，餐厅开张，生意很好，每天有几百人进来消费，一年数万人次来消费。大家对这家店面的评价都不错，觉得菜品很好、价格合理、服务周到、环境舒服有格调。

大家皆大欢喜。

那好，我们从另外的角度看看这个故事，我们设计公司一次性的把一个定制性的设计卖给了一家餐厅（只能卖一次）。

然后餐厅的运营团队拿到图纸，搞装修，解决了餐厅未来营业的环境问题，同时这家餐厅还要考虑菜品、服务、价格、人力管理、营销、财务健康等诸多问题。

这些问题包括餐厅的设计都被餐厅老板打包了，需要他们团队一股脑的全部搞定，在餐厅老板搞定这些问题的同时，也意味着餐厅对这些综合因素进行了二次加工和整合。

而这些综合因素在这些整合优化当中被增值了，于是餐厅可以拿这个被增值的成品，这个综合的体验去卖给千万个人（可以卖多次）。

那么你看，这里的生意模式就是：设计公司把设计卖给餐饮公司，而后餐饮公司卖给消费大众 ，那么这不就是典型的 B2B2C 的模式吗？

那么再来看家具，一个家具设计师，把设计卖给一家有生产和渠道能力的家具公司，然后家居公司再卖给大众。

再来看看音乐，一个歌手，写出歌，把歌卖给公司，公司把歌附加到一个产品身上（艺人）然后由千万大众来消费。

你看，这些过程都是 B2B2C 的模式啊。无论是椅子还是音乐，唯一不同的是支付给设计者或创作者的方式有些不同，有一次性买断的，有按销量提成的……

你看，我们 室内设计公司在这 B2B2C 的模式当中，并没有直面大众的消费，我们直面的也是一个B，是一个公司。

其次，我们的设计产品从消费视角来看并不完整，只是一个大系统的一个局部。就是说室内设计提供的是一个商业服务系统的背景，而不是商业服务系统的核心价值。

举个例子，你能想象一个没有导购、没有服务人员、没有保安、保洁、没有收款、没有后勤管理的商场吗？谁会去呢？

即使你装修的美伦美幻，也不过是这个商场运营系统的背景罢了，没有这个系统，没有招商，没有销售，就不会有客户进来消费，这个商场本身就不成立。

你看，室内设计公司在商业模式是大多是公司对公司，是 B2B，在和甲方打交道的过程当中是一对一，脸对脸的关系。

好了，既然我们研究过了整个室内设计公司在行业价值链条上的位置，以及我们的产品为什么是一个产品组合的一个局部，这一切也决定了雇佣我们的是一个和我们一样的B（一家公司）而不是消费者群体。

也就是说付我钱的客户和将来享受使用我们作品的用户不是同一伙人。

那么接下来我们聊一下是不是设计真的无法复制？

作 品 识 别 度 来 自 于 重 复 强 调

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戴坤老师和邱德光老师是我们样板间设计界两位大师，他们的作品识别度非常高，想来这种识别度一定来自于一些设计感受的重复和强化。

举例来说，即便是季裕棠大师，他的风格里也一定是有很多重复和相似的东西，否则你根本不会认出这个是季裕棠的作品。所以更不用说那些建筑大师的作品了，比如扎哈·哈迪德、百水先生等。

问题来了，到底是什么无法复制？从以上的例子可以看出，能不能复制这事似乎也不是那么绝对。如果真的无法复制，这个世界也就不存在风格和借鉴这回事了，那么是什么无法复制呢？问题的根本在哪里呢？

我认为 问题的本质不是设计无法复制，而是做设计的人无法复制。

记得有设计师和邱德光老师进行交流时说要谢谢邱老师，因为他抄邱老师的作品卖给客户，赚到了很多钱。

而我想的是：你可以复制邱德光的风格，但你永远成不了邱德光。你可以复制作品，但无法复制人，无法复制活生生的，站在作品背后的人。

也就是说：这个风格你可以做、可以抄、可以借鉴，但是，使其成为戴坤的,使其成为邱德光的那部分，那属于个人的,最本质的东西却是无可替代的。

所以这才是市场上做设计的公司那么多，做同样风格的公司那么多，而市场上最高端的需求只选择他们的原因。本质还是在于人，而不是风格，甚至不是设计的表层技术⋯⋯

其 实 我 们 做 的 只 是 生 意

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所以这也就是为什么我们设计公司严重的依赖于“人”，依赖于人身上无法被量化的那些聪明才智和人格，唯有“人”是不可复制和差异化的。

正因为如此依赖于人，室内设计行业才会始终是“生意”，是基于人的一对一，是脸对脸，是一种服务。

去年我住在杭州四季，早餐一抬头看到了我的男神季裕棠大师就做在对面吃早餐，激动之于，我还在想：我去，似乎 NB 如老季好像也无法摆脱这个“生意”的魔咒，飞越了半个地球来中国一对一面对面的搞定甲方！

正因为如此，从 HBA 到梁志天，从邱德光再到高文安、到雅布，好多室内设计公司的品牌建设一定要基于个人的名字。因为是生意、是服务，所以要有强烈的人格基因来背书。

你想想，你一般是忠诚于给你理发的“理发店”还是忠诚于给你理发很久的那一个理发师？

所以你看，生意是基于个体服务者的经验、常识和人格的。也就是说一对一、面对面的服务基础就是人！

其实我们设计公司的服务模型非常简单，就是拿出方案，然后面对面的说服，是 boss 对 boss 的服务，这个方式和私人医生、律师、理发师几乎没有什么质的不同。

正因为如此，往往一个设计公司最大的价值，被锁死在人的身上，于是这个设计师（或者叫创意者，叫主匠），他出售的服务的本质是出售时间，而时间不可再生、没有弹性、不可复制，即使是非常 NB的设计师一年能处理的项目都是有限的。

正因为如此，我们做的永远是一对一的“生意”不是一对 N 的商业。

最 好 的 生 意 就 是 把 时 间 卖 成 奢 侈 品

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现实中，设计公司没有活干的时候非常焦虑，一旦有业务了，又在拼命赶时间的加班当中挣扎。一方面你的业务多了，要加班，另外如果业务多了，很快就会稀释掉设计公司已有的业务水平，让公司出品的产品水平下降。

那好，既然有业务了那就招人干活吧，扩大组织生产的规模。可是来的如果是“人手”，那就不会解决设计品质被稀释的问题，所以你只能招高手。且不论你能不能招到高手，高手如果要来，你只能许以高薪、期权、股份等等。最终团队规模扩大了，那么人力资源和管理的成本也会增加。公司算来算去，业务增长了，平均毛利率确一定是下降的⋯⋯

所以这也就是为什么好多公司发现在某个人数范围内室内设计公司的盈利水平比较好，一旦超过了这个系数，管理成本升高，盈利水平反而下降。

这也就是为什么好多著名的室内设计公司的人数并不多的原因，因为人多了盈利水平不一定真的提高了，同时管理起来一定身心疲惫，更要命的是如果有核心成员出走独立创业，又会成为强劲的竞争对手，变成零和博弈。

其实一家设计公司最理想的状态就是按照时间来收费，就像国外的律师一样，一个项目总价很高，但是服务周期很长的话一样可能不挣钱，还是那句话：因为我们这个他别的智力服务行业被人和时间这两个因素琐死了，就是工匠属性的行业。

与其这样不如控制团队规模，把不是核心价值的工作全外包，既然每年的工作量基本差不多，那就提高设计费单价，把单位时间卖成奢侈品。